pauliina_lautiainen

Hankintatoimea palveluna, kiitos!

Jokaisen viraston toiminnan pyörittäminen edellyttää hankintojen tekemistä, mutta julkisia hankintoja ei hoideta helposti ja sujuvasti ilman riittävää osaamista. Pientä organisaatiota velvoittavat samat lait, menettelytavat ja määräpäivät kuin isompiakin toimijoita, mutta vastaavia resursseja ei ole.

Kartoitimme hankintayksiköitä, joiden ulkoiset hankinnat ovat euromääräisesti pieniä, alle 5 milj. euroa vuosittain. Niitä löytyi lähes 30 kpl pelkästään valtion sisällä, ns. budjettitalouden piirissä. Niin vähäiset hankinnat eivät työllistä kokoaikaisesti ketään. Miten ihmeessä näissä virastoissa riittää osaamista ja työaikaa perehtyä hankintojen moninaiseen lainsäädäntöön ja ohjeistuksiin, kaiken muun työn ohella?

Kokeilemalla voi tehdä löytöjä

Valtioneuvoston kanslian ja valtiovarainministeriön ohjaamassa Kokeilukiihdyttämössä työstimme puolen vuoden ajan pienen viraston tukitarpeita yhdessä konsernipalveluita tuottavien toimijoiden kanssa (ks. Kokeilunpaikka.fi ). Virasto kuvasi erilaisia tukitoimintoja ja tehtäviä, jotka eivät liittyneet suoraan viraston ydintoimintaan, mutta jotka oli pakko tehdä. Lista ei ollut lyhyt. Pian alkoi kirkastua kuva pienen organisaation arjesta. Syntyi ajatus siitä, voisiko pieni virasto ulkoistaa hallinnolliset tehtävänsä eli ostaa palveluina esim. hankintatoimen, tietohallinnon, taloushallinnon, henkilöstöhallinnon ja viestinnän tehtävät.

Tiedonkulku on helppo korjata

Konsernitoimijoiden palvelut on suunniteltu kohtaamaan isojen virastojen ja asiakkaiden tarpeet. Jos virastolla ei ole riittävää osaamista ja aikaa ottaa selvää palvelutarjoajien erilaisista tuotteista ja palveluista, ne jäävät käyttämättä. Tunnistimme tarjolla olevia palveluita, joista virasto ei ollut edes tietoinen.

Mikä onkaan se työmäärä, joka käytetään asioiden ratkaisemiseen ja hoitamiseen itsenäisesti, kun ei tiedetä, että apua olisi saatavilla?

Toinen tärkeä kokeilumme havainto oli se, että palvelut on yleensä suunniteltu suurille virastoille, joilla on omassa organisaatiossaan kyseisen tukitoiminnon palveluun perehtyneitä henkilöitä. Suurilla virastoilla löytyy vastinpari, kun pohditaan hankinnan kilpailutusta ja toinen henkilö, kun mietitään rekrytoinnin käynnistämistä. Pienessä virastossa tämä voi olla yksi ja sama henkilö, muun työnsä ohessa.

Kokonaispalvelu lähtee asiakkaan tarpeista

Kokeilun lopputuloksena päädyimme kehittämään kokonaispalvelua. Tässä kehitystyössä keskityimme hankintatoimen kokonaispalvelun kehittämiseen, mutta totesimme, että parhaimmillaan kokonaispalvelu ylittäisi palvelukeskusten rajat (katso Hankintatoimi palveluna).

Tavoitteena on tuoda hankintatoimen osaaminen mahdollisimman lähelle viraston toimintaa siten, että hankintatoimi tukee viraston perustehtävän tekemistä.

Kokonaispalvelun onnistuminen edellyttää viraston luottamusta palveluntarjoajan ammattitaitoon ja kykyyn esittää ratkaisuja, jotka huomioivat viraston edun. Hänen tulisi kyetä toimimaan kuten viraston työntekijä, joka tietää, mikä ratkaisu tukee virastoa tavoitteiden saavuttamista.

Voiko olla substanssivirastoa ilman hallintoa?

Kokeilun aikana pohdin jo isompaa remonttia hallintotehtävien järjestämiseen. Viranomaiset saavat herkästi moitteita byrokratian hitaista rattaista; käsittelyajat ovat pitkiä ja asiat tuntuvat hautautuvan isoihin organisaatioihin ja niiden useisiin päätöksentekoportaisiin. Sen sijaan, että rakennamme isoja virastofuusioita ja hallinnollisia jättiläisiä, voisiko vaihtoehtona olla myös useampi pieni ja ketterä virasto, joiden hallinnolliset tehtävät hoitaisi konsernitoimijoiden tukipooli?

Pienen viraston on mahdollista toimia ketterämmin, jos se saa keskittyä ydintehtäväänsä.

Yrityssektorilla on mahdollista aloittaa yrittäjän polku kevytyrittäjänä, joka ostaa esim. laskutuspalveluita vain niitä tarvitessaan. Me voisimme luoda julkisen sektorin vastineen – kevytviraston – joka käyttää osaavaa ja luotettavaa konsernitoimijoiden poolia tarvitsemiinsa hallinnollisiin tukipalveluihin. Näin virastot voisivat keskittyä omaan ydintehtäväänsä, eli siihen minkä osaavat parhaiten.


Pauliina Lautiainen lyhyesti:

Pauliina toimii Handi-ohjelmassa muutosjohtamisen verkosto-ohjaajana ja Hankintatoimi palveluna -projektipäällikkönä. Hänellä on kokemusta muutosprojektien iloista ja suruista, sekä johtajana että muutostaistelijana. Nyt hän innostuu hankintatoimen ja johtamisen kehittämisestä valtionhallinnossa.

LinkedIn

pauliina_lautiainen

Keskittääkö vai ei – siinäpä pulma

Hankintatoimen tarkoitus on varmistaa, että hankinnat tehdään ammattitaitoisesti, oikea-aikaisesti ja siten, että ne tukevat organisaation ydintehtävää ja sille asetettuja tavoitteita. Siksi on tärkeää, että tehtävät on jaettu osaaville henkilöille ja toimintatavoista on sovittu niin, että jokainen tietää miten meillä toimitaan.

Hankintojen työnjakoa kannattaa pohtia juuri nyt.

Työvälineet, työnkulut ja osaamisvaatimukset muuttuvat ja on löydettävä uusi, sujuva tapa työn tekemiseen. Uusien tietojärjestelmien, myös Hanki-palvelun tai Handi-palvelun, mahdollisuudet jäävät hyödyntämättä, jos toimintatapoja ei muuteta. Rutiinitehtävien vähentäminen ja automatisointi vapauttavat työaikaa mielekkäämpiin tehtäviin. Lisäksi johtamisen ja päätöksenteon tueksi saadaan tuoretta tietoa.

Hankintaosaaminen on oma taitolajinsa

Jokaisella meillä on osaamista kodin hankinnoista, ja moni tekee ostoksia verkkokaupasta. Julkinen hankintatoimi on vallan muuta. Se on yhteisten verovarojemme käyttöä ja siksi niin tarkoin säädeltyä. Kymmenessä vuodessa julkisten hankintojen tekeminen on muuttunut erityisosaamista vaativaksi asiantuntijatyöksi. Hankintalainsäädäntö on tiukentunut ja tarkentunut vuosi vuodelta.

Julkisille hankinnoille on määritelty kunnianhimoisia tavoitteita, joilla halutaan edistää innovaatioiden syntyä ja suojella ympäristöä.

Mistä siis osaaminen tähän kaikkeen?

Aloitetaan pohtimalla mitä osaamista tarvitsemme jatkuvasti, mitä osaamista voisimme hankkia aina tarpeen mukaan.

Hankintaosaaminen, joka edellyttää jatkuvaa ylläpitoa ja päivittämistä, kannattaa keskittää tai ostaa alan osaajilta. Hankintojen kilpailutustyö on menettelytapoihin ja lainsäädäntöön liittyvien yksityiskohtaisten tietojen hallitsemista, juuri sellaista osaamista, jota ei kannata jokaisen asiantuntijan ylläpitää.

Organisaatiossa tulisi olla vähintään kaksi henkilöä, jotka hallitsevat kilpailutusjärjestelmän käytön ja menettelytavat. Lisäksi heidän tulisi päästä tekemään useampia kilpailutuksia vuosittain, jotta osaaminen säilyisi ja sähköisten järjestelmien käyttö olisi sujuvaa. Jos näin ei ole, hankitaan kilpailutustyö palveluna.

Tilaamiseen liittyvien tehtävien osalta tilanne ei ole näin yksiselitteinen. Organisaation koko, hankintojen luonne ja volyymit määrittävät tilaamisen organisointia. Myös tilaamista kannattaa keskittää, mutta varmista, että toiminta säilyy sujuvana. Yleisesti käytettyjen tuotteiden tilaaminen on usein järkevintä hoitaa keskitetysti. Tuotteet ja palvelut, joita työstetään tiiviissä yhteistyössä toimittajan kanssa ja käyttäjiä on rajattu määrä, on yleensä tarkoituksenmukaista hoitaa siellä, missä hankintatarvekin on. Haastavin tehtävä on pohtia, miten toiminta saadaan kaikkein sujuvimmaksi, vältetään turhat työvaiheet ja hyödynnetään digitalisaation mahdollisuudet. Toiminnan sujuvuus motivoi tekijöitä.

Viraston sisäinen työnjako vaikuttaa myös tilaamisen organisointiin. Pohdinnassa auttaa hankintojen kategorisointi viraston ydintehtävien mukaisesti.

Myös hankintojen johtamisvastuista pitää sopia. Jokaisessa organisaatiossa on henkilö, joka vastaa hankintojen koordinoinnista ja raportoinnista johtoryhmälle. Hankintojen määrä voi olla iso tai pieni, mutta jokaisella virastolla on hankintasopimuksia ulkopuolisten yritysten ja konsernin muiden organisaatioiden kanssa. Jokaisessa sopimuksessa on nimetty henkilö, sopimusvastaava, joka tehtävänä on seurata sopimuksen toteutumista ja puuttua poikkeamiin. Olemmeko tietoisia kaikista sopimuksista, joihin olemme sitoutuneet ja tunnistavatko sopimusvastaavat oman roolinsa?

Ajoita päätöksenteko oikein

Tärkeimmät päätökset tehdään jo paljon ennen hankintapäätöksen allekirjoitusta. Strategiassa linjataan organisaation tavoitteet yleisellä tasolla. Strategisten tavoitteiden ja kehyspäätösten jalkauttaminen näkyvät hankintojen toteutuksessa. Tämän vuoksi ydintoiminnan hankintoja tulee linjata ja seurata johtoryhmissä. Hankintasuunnitelman laatiminen riittävän tarkalla tasolla on johtoryhmälle oiva keino päättää, mihin eurot käytetään ja evästää hankinnan valmistelijoita tekemään viraston linjausten mukaisia hankintoja. Pohdinnan paikka on, muistammeko seurata suunnitelman toteutumista ja osaammeko siirtää organisaation tavoitteita käytännön työksi hankintoja tekevien työpöydille?

Hankintojen tekeminen on aina ihmisten välistä vuorovaikutusta.

Hankintojen prosessit ovat pitkiä, ja onnistuneeseen hankintaan tarvitaan monenlaista osaamista. Oleellista ei ole se, mihin järjestykseen piirrämme organisaatiokaavion laatikot, vaan se mitä niiden laatikoiden välillä tapahtuu. Ei anneta hierarkioiden ja osastosiilojen estää järkevää työntekoa, sillä onhan meillä yhteinen tavoite:

Kootaan osaajat yhteen, varmistetaan yhteistyön sujuminen ja pidetään huoli siitä, että tieto kulkee kaikkialle, missä sitä tarvitaan.

Pauliina Lautiainen lyhyesti:

Pauliina toimii Handi-ohjelmassa muutosjohtamisen verkosto-ohjaajana ja Hankintatoimi palveluna -projektipäällikkönä. Hänellä on kokemusta muutosprojektien iloista ja suruista, sekä johtajana että muutostaistelijana. Nyt hän innostuu hankintatoimen ja johtamisen kehittämisestä valtionhallinnossa.

LinkedIn

pauliina_lautiainen

Real Madrid vai Paattisten Pamaus?

Tarvitaanko Real Madridin mahtibudjetti ja sliipatut tähtipelaajat, jotta projekti saadaan onnistuneesti maaliin?

Muutos on matka, oikeastaan ryhmämatka. Muutosjohtaja tarvitsee tuekseen muutosta ohjaavan ja eteenpäin puskevan tiimin, eikä ole yhdentekevää, miten tiimi kootaan. Hankintatoimen muutosprojektissa olemme jo tunnistaneet eri roolit, joiden osallistuminen on tarpeen: projektin omistaja (johtoryhmän jäsen), talousvastaava, muutosvastaava ja viestintävastaava. Heitä tarvitaan heidän asemaansa ja vastuualueensa osaamiseen perustuen. Muutosta ohjaavalla tiimillä on oltava toimivaltuudet viedä muutosta eteenpäin, sovittujen tavoitteiden mukaisesti.

Kun tiimi on nimetty, yhteiset tavoitteet sovittu ja etenemissuunnitelmakin tehty, ollaan yhä lähtökuopissa.

Miten saadaan homma liikkeelle?

Muutosprojektin käynnistämiseen tarvitaan innostusta ja halua. Sitä ei voi annostella kauhalla tai edes johtoryhmän päätöksellä. Menestyvä joukkue haluaa voittaa, se on innostunut siitä, mitä se tekee ja se haluaa saavuttaa tavoitteensa.

Jokainen meistä tekee työtään omalla persoonallaan. Temperamenttimme tulee esiin mm. siinä, kuinka helposti tai nopeasti innostumme. Mutta se miten toimimme, on yleensä opittua. Hyvässä tiimissä tarvitaan erilaisia persoonallisuuksia, jotta työ etenee, riskit tunnistetaan, ongelmat saadaan ratkaistua eikä puhti lopu kesken kaiken.

Unelmatiimi

Mikael Saarinen ja Pauli Aalto-Setälä nimeävät oivaltavasti kirjassaan ”Innostus. Myötämanipuloinnin aakkoset” rooleja, joilla jokaisella on oma, tärkeä tehtävänsä tiimin työssä.

Tunnistatko omasta muutostiimistäsi nämä tyypit?

  • Aloittaja tarttuu toimeen ja tekee ensimmäisen siirron, kun muut vielä jahkailevat.
  • Epäilijä jaksaa etsiä ongelmia ja haasteita jo etukäteen ja osaa laatia kauhuskenaarion.
  • Cheerleader on varaukseton fanittaja, vaikka maailma ympärillä olisi toista mieltä.
  • Toteuttaja pitää kiinni deadlinesta ja huolehtii siitä, että tulee valmista.
  • Yhdistäjä löytää uusia kumppaneita ja liittolaisia, jotta asiat saadaan tapahtumaan.
  • Mentori on auktoriteetti ja tukija, joka on ajaa tiimiä eteenpäin.

Harmillisesti tunnistamme myös niitä tyyppejä, joiden airot huopaavat yhteistä venettämme toiseen suuntaan.

Ankeuttaja ei näe missään mitään hyvää. Hän vähättelee, dissaa ja voimaantuu muiden epäonnistumisista. Hänet on syytä heivata veneestä.

Toistaja haluaa toistaa joskus kerran onnistunutta reseptiä, vaikka tilanne on nyt ihan toisenlainen. Jätä hänetkin räpiköimään omaan lammikkoonsa ja jatka matkaa eteenpäin.

Sen sijaan huolehdi siitä, että kahvihuoneen suulaimmat tyypit tietävät mitä on tekeillä ja ymmärtävät kehittämisprojektin hyödyt.

Tunnista organisaation todelliset mielipidevaikuttajat, joiden juttuja kuunnellaan ja joiden osaamiseen tai auktoriteettiin luotetaan. Pidä heidät tietoisina siitä, että työ etenee ja hyödyt saavutetaan.

Onko siis väliä, onko joukkueesi Real Madrid tai Paattisten Pamaus? Eipä juuri, jos sillä riittää halua ja innostusta voittaa haasteet ja saavuttaa tavoitteet.

Pauliina Lautiainen lyhyesti:

Pauliina toimii Handi-ohjelmassa muutosjohtamisen verkosto-ohjaajana ja Hankintatoimi palveluna -projektipäällikkönä. Hänellä on kokemusta muutosprojektien iloista ja suruista, sekä johtajana että muutostaistelijana. Nyt hän innostuu hankintatoimen ja johtamisen kehittämisestä valtionhallinnossa.

Twitter: PLautiainen
LinkedIn

pauliina_lautiainen

Johtaja, oletko kehityksen kaasu vai jarru?

Joidenkin arvioiden mukaan yli puolet kehitysprojekteista epäonnistuu. Projektit eivät saavuta niille asetettuja tavoitteita. Tästä huolimatta me raivaamme kalenterista aikaa uusille projekteille ja koetamme luovia maaliin jo käynnistyneitä. Jotain projekteissa täytyy olla sellaista, mikä meitä kiehtoo ja miksi yhä uskomme niiden tuovan mukanaan jotain parempaa.

Sanotaan, että ihmisen aivot on suunniteltu ylläpitämään ja suojelemaan elämää. Kaikki mikä uhkaa muuttaa nykyistä tapaamme elää ja toimia, koetaan uhkana ja vaarana, jota vastaan pitää suojautua tai taistella vimmatusti. Vastarinta uuden edessä on meille paitsi luontaista, myös ihan terve reaktio.

Onneksi aivoissamme on myös jotain, mikä tekee meistä uteliaita, sillä muuten istuisimme edelleen nuotion ympärillä paistamassa päivän saalista. Halusimme jo silloin tietää, onko naapurin metsästämä riista parempaa tai voisiko toisenlainen keihäs helpottaa metsästämistä. Sillä tiellä olemme. Haluamme tietää, miten muut ovat ratkaisseet näitä ongelmia, voisiko uusi tietojärjestelmä helpottaa työntekoamme.

Tunnista muutoksen hyödyt eri toimijoille

Mitään ei kannata muuttaa, jos siitä ei ole jotain hyötyä. Muutoksen tarpeellisuuden ja hyötyjen tunnistaminen on lähtökohta. Miksi meidän kannattaa lähteä toteuttamaan tätä muutosta? Mitä hyötyä tästä on meille? Tietojärjestelmien hyötyjen tunnistaminen edellyttää ymmärrystä niistä tehtävistä, joiden suorittamiseen järjestelmää käytetään ja joihin se vaikuttaa. Miten hyödynnämme kaiken sen tiedon ja automaation, jota järjestelmän käyttöönotto tarjoaa?
Se, mikä motivoi johtajaa muutoksen käynnistämiseen, voi olla ihan eri asia kuin se, mikä motivoi tilaajaa tai hankinta-asiantuntijaa opettelemaan uusia työtapoja. Jokainen meistä katsoo kokonaisuutta ja muutosta omien tehtäviensä kautta ja omasta näkökulmastaan.

Rehellisyys ja avoimuus ovat valttia.

Toimintatapamuutos tarkoittaa sitä, että aletaan toimia eri tavalla kuin aikaisemmin. Tämä tarkoittaa myös sitä, että jonkun tehtävät muuttuvat, jotain työtä jää pois ja jotain uutta on opeteltava. Vanhasta luopuminen ja pois oppiminen voi olla muutoksen vaikein vaihe. Muista viestiä avoimesti siitä, mikä muuttuu, mikä vaikutus sillä on eri tehtäviin. Malta kuunnella muutosvastarintaa, sillä siihen kätkeytyy usein onnistumisen edellytyksiä; asioita, jotka on joka tapauksessa ratkaistava.

Mikä lopulta sitouttaa muutokseen?

Olemme kuulleet, kuinka tärkeää on johdon sitoutuminen muutoksen läpiviemiseen. Sen merkityksen tietävät myös johtajat. Miksi silti niin usein tuskaillaan johdon tuen puutetta?

Eikö johtaja muuta omia työtapojaan?

Hänelle pitää kertoa, että johtoryhmän päätös ei riitä, projektin väliraportin lukeminen ei riitä, maininta organisaation esittelydioissa tai toimintakertomuksessa ei sekään riitä. Tarvitaan tekoja ja esikuvia. Johtajan pitää muuttaa omia rutiinejaan ja osoittaa muutoksen tärkeys ja hyödyt. Esimerkin voima on valtava.

Aloitetaan muutos siitä, että johtoryhmän konsulttisopimukset kilpailutetaan sähköisesti ja kokouspullat tilataan tilausjärjestelmällä.

Vaikka projektien täydelliset onnistumiset ovat harvinaisia, ei menetetä uskoa projektityön hyötyihin. Muutosprojekti, jolle on tarve ja jonka läpiviemiseen on sitouduttu, tuottaa aina jotain hyvää, ja se on ponnistelun arvoista. Asetetaan projektille realistiset tavoitteet ja yhtä realistinen aikataulu. Otetaan mukaan oikeat henkilöt ja muistetaan, että joukkoja johdetaan edestä.

Pauliina lyhyesti:

Pauliina toimii Handi-ohjelmassa muutosjohtamisen verkosto-ohjaajana ja Hankintatoimi palveluna -projektipäällikkönä. Hänellä on kokemusta muutosprojektien iloista ja suruista, sekä johtajana että muutostaistelijana. Nyt hän innostuu hankintatoimen ja johtamisen kehittämisestä valtionhallinnossa.

Twitter: PLautiainen
LinkedIn