Johtaja, oletko kehityksen kaasu vai jarru?

Joidenkin arvioiden mukaan yli puolet kehitysprojekteista epäonnistuu. Projektit eivät saavuta niille asetettuja tavoitteita. Tästä huolimatta me raivaamme kalenterista aikaa uusille projekteille ja koetamme luovia maaliin jo käynnistyneitä. Jotain projekteissa täytyy olla sellaista, mikä meitä kiehtoo ja miksi yhä uskomme niiden tuovan mukanaan jotain parempaa.

Sanotaan, että ihmisen aivot on suunniteltu ylläpitämään ja suojelemaan elämää. Kaikki mikä uhkaa muuttaa nykyistä tapaamme elää ja toimia, koetaan uhkana ja vaarana, jota vastaan pitää suojautua tai taistella vimmatusti. Vastarinta uuden edessä on meille paitsi luontaista, myös ihan terve reaktio.

Onneksi aivoissamme on myös jotain, mikä tekee meistä uteliaita, sillä muuten istuisimme edelleen nuotion ympärillä paistamassa päivän saalista. Halusimme jo silloin tietää, onko naapurin metsästämä riista parempaa tai voisiko toisenlainen keihäs helpottaa metsästämistä. Sillä tiellä olemme. Haluamme tietää, miten muut ovat ratkaisseet näitä ongelmia, voisiko uusi tietojärjestelmä helpottaa työntekoamme.

Tunnista muutoksen hyödyt eri toimijoille

Mitään ei kannata muuttaa, jos siitä ei ole jotain hyötyä. Muutoksen tarpeellisuuden ja hyötyjen tunnistaminen on lähtökohta. Miksi meidän kannattaa lähteä toteuttamaan tätä muutosta? Mitä hyötyä tästä on meille? Tietojärjestelmien hyötyjen tunnistaminen edellyttää ymmärrystä niistä tehtävistä, joiden suorittamiseen järjestelmää käytetään ja joihin se vaikuttaa. Miten hyödynnämme kaiken sen tiedon ja automaation, jota järjestelmän käyttöönotto tarjoaa?
Se, mikä motivoi johtajaa muutoksen käynnistämiseen, voi olla ihan eri asia kuin se, mikä motivoi tilaajaa tai hankinta-asiantuntijaa opettelemaan uusia työtapoja. Jokainen meistä katsoo kokonaisuutta ja muutosta omien tehtäviensä kautta ja omasta näkökulmastaan.

Rehellisyys ja avoimuus ovat valttia.

Toimintatapamuutos tarkoittaa sitä, että aletaan toimia eri tavalla kuin aikaisemmin. Tämä tarkoittaa myös sitä, että jonkun tehtävät muuttuvat, jotain työtä jää pois ja jotain uutta on opeteltava. Vanhasta luopuminen ja pois oppiminen voi olla muutoksen vaikein vaihe. Muista viestiä avoimesti siitä, mikä muuttuu, mikä vaikutus sillä on eri tehtäviin. Malta kuunnella muutosvastarintaa, sillä siihen kätkeytyy usein onnistumisen edellytyksiä; asioita, jotka on joka tapauksessa ratkaistava.

Mikä lopulta sitouttaa muutokseen?

Olemme kuulleet, kuinka tärkeää on johdon sitoutuminen muutoksen läpiviemiseen. Sen merkityksen tietävät myös johtajat. Miksi silti niin usein tuskaillaan johdon tuen puutetta?

Eikö johtaja muuta omia työtapojaan?

Hänelle pitää kertoa, että johtoryhmän päätös ei riitä, projektin väliraportin lukeminen ei riitä, maininta organisaation esittelydioissa tai toimintakertomuksessa ei sekään riitä. Tarvitaan tekoja ja esikuvia. Johtajan pitää muuttaa omia rutiinejaan ja osoittaa muutoksen tärkeys ja hyödyt. Esimerkin voima on valtava.

Aloitetaan muutos siitä, että johtoryhmän konsulttisopimukset kilpailutetaan sähköisesti ja kokouspullat tilataan tilausjärjestelmällä.

Vaikka projektien täydelliset onnistumiset ovat harvinaisia, ei menetetä uskoa projektityön hyötyihin. Muutosprojekti, jolle on tarve ja jonka läpiviemiseen on sitouduttu, tuottaa aina jotain hyvää, ja se on ponnistelun arvoista. Asetetaan projektille realistiset tavoitteet ja yhtä realistinen aikataulu. Otetaan mukaan oikeat henkilöt ja muistetaan, että joukkoja johdetaan edestä.

Pauliina lyhyesti:

Pauliina toimii Handi-ohjelmassa muutosjohtamisen verkosto-ohjaajana ja Hankintatoimi palveluna -projektipäällikkönä. Hänellä on kokemusta muutosprojektien iloista ja suruista, sekä johtajana että muutostaistelijana. Nyt hän innostuu hankintatoimen ja johtamisen kehittämisestä valtionhallinnossa.

Twitter: PLautiainen
LinkedIn